Встречаем по одежке, а провожаем по уму

Благодаря высоким ценам на энергоносители, крупным экспортером которых является наша страна, сегодня Россия занимает третье место среди развивающихся стран по привлекательности инвестиций в розничную торговлю. Тем не менее, по информации консалтинговой фирмы Fashion Consulting Group в рейтинге перспектив развития розничной торговли одеждой среди тех же стран мы занимаем лишь девятое, предпоследнее, место.

Вопреки стараниям правительства сохраняется большое количество участников теневого рынка. Причем государство старается сформировать цивилизованный рынок сбыта и создать здоровую конкуренцию с помощью ужесточения таможенного режима на ввозимый текстиль. А это сказывается не только на теневых участниках рынка, но и на импорте компаний, которые не нарушают существующего законодательства. «Уже есть прецеденты, когда коллекции осень-зима простаивают на таможне, что неблагоприятно сказывается на рынке fashion-индустрии. Эти аспекты бизнес также должен учитывать», — комментирует Мария Сморчкова, генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды. Одновременно возрастает доля импорта готовой одежды из Китая. Товары оттуда везут как для реализации на вещевых рынках и развалах, так и для некоторых российских брендов, разместивших в Поднебесной свои заказы.

«Товарооборот по рынку одежды растет неравномерно, в основном он увеличивается за счет среднего и эконом-сегментов», — считает Ануш Гаспарян, директор Fashion Consulting Group. Основные игроки действительно развиваются в низком и среднем сегментах рынка. Рост таких сетей закономерен, если учесть, что в России ширятся ряды представителей среднего класса.

К тому же для наших потребителей очень характерно демонстративное потребление: люди хотят одеваться красиво, показывая небывалую потребительскую активность на рынке модной одежды и аксессуаров, но при этом придерживаясь принципа цена-качество. В связи с этим такие зарубежные сети среднего ценового сегмента, как, например, Zara или Top Shop, нашли в России много клиентов. При этом растет и доверие со стороны покупателей к российским производителям.

Важным трендом среднего сегмента также является fast-fashion— сверхбыстрое обновление коллекций: некоторые представители «быстрой моды» меняют коллекции раз в две недели, но мало кто из российских компаний умеет справляться с такой системой от создания коллекций до логистического обеспечения и реализации конечному покупателю. В результате потребители зачастую видят на полках магазинов идентичную одежду от различных брендов. Кроме того, чересчур быстрая смена коллекций увеличивает себестоимость одежды, следовательно, и ее розничную цену, и те бренды, которые еще несколько лет назад относились к сегменту «масс-маркет», теперь находятся в среднем ценовом сегменте.

По данным Ассоциации предприятий индустрии моды ежегодный оборот крупнейших лидеров рынка модной одежды, обуви и аксессуаров не превышает 200 млн. долл. в год, средних сетей — 95 млн., а мелких — 20-25 млн. долл. По статистике Министерства экономического развития и торговли на смену рынкам приходят цивилизованные форматы продаж, на которые приходится до 85 % всего оборота, что является позитивной тенденцией. Предпосылки для дальнейшего роста рынка одежды огромные, однако, по сравнению с 2004-2007 годами наблюдается замедление роста продаж в различных сегментах: одежды для женщин, мужчин и детей, а также обуви и аксессуаров. Снижение темпов роста происходит на 5,8 % в год, темпы развития рынка обуви пока составляют 17-20 %, но и здесь прогнозируется замедление.

Факторы, влияющие на снижение оборотов сетей

Ужесточение конкуренции на рынке, появление западных конкурентов и типичность магазинов и продукции, безусловно, приводят к снижениям оборотов ритейлеров. Буквально два года назад сети были заняты только тем, чтобы «застолбить» рынок отдельно взятого региона, сейчас же основная борьба ведется за покупателя. Компании все больше внимания уделяют повышению лояльности потребителей, предлагая клиентам новые услуги (стилист, подгон одежды по фигуре и др.) и привлекательные цены. Сети активно наращивают круг постоянных покупателей, продвигая бренд.

Параллельно дорожает реклама. Интернет как самый молодой способ заявить о бренде дорожает не намного — всего на 3 % в год, расценки на наружную рекламу увеличиваются на 5 % в год. А вот в мире глянца показатели роста цен на рекламу составляют 10-15 % в год. Самый же дорогой и эффективный способ упомянуть о существовании бренда — реклама на ТВ. Позволить себе такой маркетинг могут только большие холдинги. Нельзя не упомянуть и о росте прочих издержек: зарплат персонала, таможенных расходов и пр. Одна из главных проблем здесь — спонтанное планирование товарных заказов. Далеко не все компании работают по системе предзаказов. Например, при расчете товарного запаса на собственную розницу и на потребности франчайзи часто совершаются ошибки. Одна из наиболее распространенных состоит в том, что компании производят больше одежды, чем требуется франчайзи. «В таком случае остатки достигают весьма больших размеров: если ранее оставалось в среднем 10-15 % лишнего товара, то сейчас можно говорить о 25-30 % остатков», — делится своим опытом Ануш Гаспарян.

И все же самой большой проблемой для ритейла остается рост арендных ставок. В среднем увеличение цен на торговую площадь происходит на 15% в год. Средняя цена за 1 м2 по России превышает 1000 долл. в год. «Количество торговых площадей увеличивается очень быстро, так как девелопмент — это перспективный и быстро окупаемый бизнес, но качество данных площадей остается неудовлетворительным, особенно это касается регионов», — рассказывает Мария Сморчкова.

«Рынок ритейла растет соразмерно увеличению рынка торговых центров. Но ставки на площадь в них позволяют говорить об опасной тенденции снижения доходности магазинов небольшого формата, которые не занимают много площади и не имеют возможности завлекать большое количество людей». Во многих регионах России наблюдается недостаток хороших торговых площадей, соответствующих формату и концепции бренда. В связи с этим снижаются темпы экспансии сетей в города с населением меньше миллиона человек и торговыми центрами, не соответствующими требованиям федеральных ритейлеров.

Зона риска – франчайзинг

Франчайзи сейчас тоже переживают не лучшие времена: помимо увеличения расходов на аренду на их плечи ложатся платежи франчайзерам, которые также растут, затраты на маркетинг ТЦ, плата за приобретение качественного (чаще иностранного) оборудования для магазинов, как того требует материнская компания и т.д. Как результат — сроки окупаемости франшизы повысились с 12-18 до 24-36 месяцев, а затраты на открытие магазина выросли в 2-2,5 раза.

«Зачастую при развитии модели франчайзинга материнская компания требует соблюдений множества условий, не обеспечивая магазин стабильной выручкой. Это губит бизнес как франчайзи, так и франчайзера.

Надо помнить о том, что тиражируемость магазинов одежды и обуви очень сложна. Люди в Казани и Нижнем Новгороде потребляют совершенно разные вещи. Требования к форматам и обслуживанию совершенно разные. Надо понимать специфику региона. Покрыть всю страну своими магазинами — не значит получать огромные доходы», — полагает Андрей Бережной, генеральный директор компании Ralf Ringer (производство и продажа обуви).

Тем не менее на рынке есть немало примеров успешного развития сетей по схеме франчайзинга. Так, изначально финская сеть Finn Flare, известная еще советским покупателям благодаря валютным магазинам «Березка» и ныне входящая в пятерку ведущих fash ion-сетей России, сейчас насчитывает 397 магазинов. Материнская компания была основана в 1965 году и активно развивалась не только в Финляндии, но и в США и Германии. В 1974 году был подписан контракт о сотрудничестве с СССР на два млн. единиц продукции. В 1997 году в России начал работать первый отечественный франчайзи Finn Flare — компания занималась оптовыми и стоковыми продажами и владела сетью мультибрендовых магазинов. В 2002 году российский франчайзи приступил к развитию собственной франшизы Finn Flare. «Упор на франчайзинг дал нам огромный охват сети, мы не привлекали заемные средства, что помогло нам «съесть» материнскую компанию. С 2006 года мы развиваем собственную розницу»,— рассказывает Ксения Рясова, президент компании Finn Flare. — Наша компания два раза в год проводит презентации и обучение франчайзи по мерчандайзингу, персоналу, дизайну магазинов. Своими силами проводим и рекламные кампании. Стараемся сделать франшизу выгоднее, благодаря чему обеспечиваем рост сети на 50-60% в год».

Однако при запуске собственной розничной сети Finn Flare столкнулась с тем, что хорошие места под магазины были уже заняты — приходилось за них бороться. В компании признают, что подходящих мест под размещение магазинов сети мало даже в Санкт-Петербурге, где многими экспертами отмечается насыщенность рынка современными торговыми площадями. Проанализировав рынок, в Finn Flare пришли к выводу, что компания готова «встать» лишь в пяти ТЦ города. С такой проблемой сталкиваются и франчайзи, но это не тормозит рост сети — он остается колоссальным для рынка.

Секрет успеха Finn Flare заключается в огромном ассортименте — более тысячи артикулов на сезон, мало кто может похвастаться тем же. По словам Ксении Рясовой, средний срок окупаемости франшизы составляет 1,5-2.5 года при начальном вложении (вместе с оборудованием) в среднем от 100 тыс. долл. Средний показатель роста выручки магазина — 30 V Продукция Finn Flare находится в сегменте «средний+», но для некоторых регионов является классом премиум. Наценка на продукцию — 100-120 %. Аналитики компании отмечают, что в регионах франшиза гораздо рентабельнее, чем в Москве. «Мы не усложняем жизнь нашим франчайзи. Даже если рынок того или иного региона очень привлекателен для развития в нем нашей собственной розницы, мы не будем мешать работать там нашему партнеру, если франчайзи работает хорошо», — говорит Ксения Рясова.

Президент компании Finn Flare считает, что тот тип франчайзинга, который существовал еще пять-семь лет назад, действительно находится в зоне риска, но продуманные модели, созданные с помощью материнской компании, очень успешны, что и показывает, например, Finn Flare. «Но нельзя зацикливаться только на франчайзинге, как бы он ни был успешен, поэтому мы и развиваем свою розницу. У нас 26 собственных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Хельсинки и т. д. Пора вести разговоры о том, чтобы наши компании шли на Запад, а не наоборот. Еще мы диверсифицируем свой портфель новыми марками. Например, наше новое творение— AppleMoon, стильная и оригинальная молодежная марка, не находящаяся в сегменте масс-маркета. Также мы планируем запустить линию детской одежды», — рассказывает Ксения Рясова.

Принять меры

«Не существует ни одной бизнес-концепции, которая была бы заведомо неуспешной. Все зависит от качества выполненной работы. Российским предпринимателям еще надо учиться делать свою работу хорошо: четко считать, открывать успешные магазины, помнить, что главный показатель — доходность определенного магазина. Она должна быть соизмерима с 30 %. Этот показатель должен сохраняться при отношении издержек к прибыли, он позволяет компании держаться на плаву и уверенно смотреть в будущее. Экономить на издержках можно с помощью замедления экспансии, снижения себестоимости продукции, на рекламе и связях, которые позволяют заходить в ТЦ с наименьшими затратами», — считает Андрей Бережной.

Компаниям надо учитывать и то, что невозможно клонировать свой магазин до бесконечности, несмотря на растущие обороты. Приходит время анализировать рынок и диверсифицировать свой продукт: открывать новые линейки, работать в новых, более востребованных форматах.

Fashion Consulting Group предлагает участникам рынка следующие пути оптимизации.

• Аналитика внутри компании. Многим компаниям нужна аналитическая программа с фокусом на категориальный менеджмент. В связи с последними тенденциями: наращиванием площадей, усложнением ассортимента - система категориального менеджмента необходима. Категории должны анализироваться с точки зрения внешнего и внутреннего рынка.
• Корректировка бизнес-процессов внутри компаний в соответствии с требованиями рынка, а также формализация бизнес-процессов. Все, что происходит в компании, все технологии должны быть формализованы. Должен быть определенный свод документов, о котором имеют понятие все работники, потому что на российский бизнес очень многие компании выходят за счет одного человека, а как только он исчезает - бизнес рушится.
• Переход от функционально-операционного менеджмента к стратегическому.
• Корректировка бизнес-процессов внутри компаний в соответствии с требованиями рынка.
• Создание отлаженного канала коммуникаций внутри компании, создание системы функционирования компании как отлаженного механизма.
• Введение четкого финансового бюджетирования производства одной модели в частности и всей коллекции в целом.
• Оптимизация затрат.
• Выстраивание четкой производственной системы и системы контроля качества, при которой компания могла бы безболезненно менять страну производства коллекции.
• Создание альянсов розничных операторов, входящих пулом в торговые центры, что позволило бы выбивать лучшие арендные ставки и удешевлять затраты на вход в ТЦ.
• Работа по системе "предзаказов".
• Диверсификация линейки продукта.
• Совмещение франчайзинговых схем с девелопментом и собственной розницей.
• Экспансия в города с численностью менее миллиона.
• Выход на новые развивающиеся рынки сбыта - другие страны.

Дарья Адаменко,
журнал «Торговое оборудование» №11 ноябрь 2008